从2008年下半年起，始于美国的金融危机开始冲击中国的实体经济，并迅速从外贸出口领域蔓延至越来越多的行业，很多受到冲击的企业利润率大幅下滑，不得不在减产后裁员、降薪以降低成本。

　　2009年春节刚过，人力资源与社会保障部等政府机构即联合发出号召，希望企业通过加强管理、技术创新主动应对金融危机的影响，尽最大努力"不裁员或少裁员".即将在2009年7月1日实施的《企业内部控制规范》也要求广大国有企业加强包括人力资源管理在内的机制建设，明确岗位职责，加强绩效考核，控制运营风险。

　　2009年已经成为中国企业对外寻找商机、对内最大限度地发挥人才竞争优势的"转型升级关键年".

　　面对金融危机，不同的组织由于其所在的行业，地区和经营模式的不同，采取了不同的应对策略。

　　珠三角地区是受经济危机影响最大的区域，很多制造企业产品销售不畅，处于停产半停产的状态，人力资源部门忙于裁员、降薪、消减整个非赢利部门，处理劳资纠纷，以帮助企业解决燃眉之急。但面对经济危机产生的影响，企业要做的绝不仅仅是被动应对。资金雄厚实力强大的企业开始加速并购，努力寻找新的市场机会，同时"苦练内功".

　　在2008年底至2009年初对企业CEO和CHO的一项调查中显示：经济危机时期，大部分企业正在实施的人力资源管理的关键策略包括保留并激励高绩效的员工，提高管理团队的领导力，强化绩效导向，控制合理的劳动力成本，加强企业文化建设来提高企业的规范化管理水平，提高人力资源的投资回报率。

　　例如，2009年初我们注意到很多企业在对业务部门的考核指标的设计中，除了关注销售额，利润率这些经营指标外，重要的一点是加强对业务部门"人均单产"增长率这一指标的考核。将企业的人力资源发挥至最大的效率与功能，提高员工的生产力，帮助企业创造最佳的经营业绩是企业经营决策者对HR和业务部门提出的明确要求。

　　不仅"节流"，更重要的是"开源"，"优化人力效率 提升企业绩效"正是当前形势下企业最关注的管理重点。对HR部门来说，感受到了前所未有的压力，但也正是HR们深入企业经营管理的核心，转型升级的良好契机。

　　一家全球知名的的时尚服饰品牌，30多年来在全球服饰界独树一帜。1992年开始进入中国市场，在中国已经超过了300家门店，2009年这个数字将达到700家。除4个主要的零售城市外，还要迅速开发上百个特许经营城市。地域广，人员流动性大。在激烈的中国服装零售业市场竞争中如何保持领先优势？

　　该企业的人力资源部门作为公司计划制定的牵头部门，推动企业制定并实施清晰、准确的中长期战略，对企业的业务有深刻的理解。作为传统的劳动密集型行业，人工成本是企业成本的一个重要部分，企业战略的制定及实施都必须建立在完备的人工成本核算基础上。这要求人力资源部必须站在业务战略的高度，既要给业务扩张提供匹配的人力资源投入，同时要对人力资源的投资回报进行准确、深入的分析，通过不断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。

　　2007年该集团企业和用友eHR事业部合作，搭建企业人力资源管理的信息化平台。组织机构、岗位设置、总部及各门店人员信息、薪酬福利，员工变动管理等几乎所有与集团"人"相关的内容都被整合到统一的平台，保证总部和各业务部门能够看到全面、准确，及时的数据。最关键是这个信息化平台的搭建，在其人力资源总监看来，这不是仅仅减少了人力资源部门的重复性工作，而是服务于公司的业务和人力资源战略，搭建了一个人力资源部门和业务部门采用统一的语言沟通交流的平台。

　　人力资源部门通过此平台提供的数据和系统中提供的分析工具，对集团以及各门店综合指标（营业额、人工率、人均营业额，利润率）和所有针对收入的人力指标，例如人员结构和利润产出对比，人力成本、关键人才到岗率等进行分析，实时发现企业经营中的异动，为业务部门提供及时的指导和帮助，共同提出并完善解决方案，优化人员配置，提高绩效产出。

　　此外，人力资源部门的人员结构也因此发生了变化，HR部门专门增加了HR planning这一岗位，为业务部门和分支机构HR提供行业分析，数据分析，共同制定HR计划。依靠eHR这一管理平台，总部人力资源政策也得到了更好理解、执行，在这一过程中也完成了对业务部门的培训，人力资源部门真正成为了企业的业务伙伴，业务推动者。

　　该企业的人力资源总监表示，"人力资源管理需要为企业的发展做好三方面的准备：人力资本准备度，组织资本准备度、信息资本准备度。其中，在信息资本准备度方面，没有eHR系统这些工作根本无法做到。"eHR已经成为企业人力资源管理转型升级的必备工具。

　　不仅如此，金融，烟草，综合企业集团等众多企业在金融危机时期，人力资源信息化的预算几乎都没有消减，反而投入资金升级现有的eHR系统，借助eHR继续强化集团管控，加强绩效管理，控制人力成本。

　　用友eHR123需要"老生常谈".这是用友公司在eHR领域探索多年，为企业成功实施eHR总结出的系统方法。这一人力资源管理信息化路径在诸如中国联通、南孚电池、上海汽车等600多家优秀企业进行实践，得到了企业CHO和项目目负责人认同，确实可以帮助企业在清晰的业务规划指导下有效规避系统实施风险，并通过三个阶段的分步实施，逐步改善企业管理层、员工的工作方式、思维习惯，循序渐进，最终实现企业的管理目标。

　　人力资源部门人事管理工作强度大，通过eHR提高人力资源作业的效率已经得到了人力资源从业者的广泛认同，这一阶段是人力资源信息化最基础但也是最重要的一环。

　　组织结构、岗位结构，职务体系，全方位的员工信息都统一进入人力资源管理平台；系统可以结合不同地区不同企业的税收政策自动计算薪酬，支持企业多种薪酬计算方案；规范员工合同管理等。帮助企业人力资源从业者提高了工作效率，保证有更多的精力从事规划工作，分析工作，及时发现异动进行优化调整。

　　最重要的是这一阶段提供了全面、准备、真实、实时的数据，为企业管理决策分析和集团管控提供了最坚实的基础。对于集团企业来说，可以借助这个平台在全集团范围内优化人力资源配置，加强集团规范化管理，例如中国联通，集团总部对各分支机构的薪酬总额，人员编制通过系统加以控制，为集团的人力资源策略执行提供了工具和方法。

　　选、育、用、留、裁是人力资源部门的核心业务职能。eHR2阶段，不仅仅是帮助人力资源部门内部做到这些职能工作的协同，实现对员工从入职到离职的全过程管理，更重要的通过对HR核心职能的开发和管理加强对业务的支持。

　　以用友服务的某家高科技集团公司为例。该公司在全国有50多个分支机构，5000多家代理商，近10000名员工。在企业快速发展阶段，企业人员膨胀速度很快。但伴随着公司规模的扩大，运营效率、员工积极性和工作效率开始下降。

　　2008年该公司聘请著名的国际咨询公司对企业绩效管理、奖酬机制等进行的诊断和新的设计。2009年，面对金融危机的压力和企业管理升级的良机，融合平衡记分卡的管理思想，借鉴GE等优秀企业的绩效管理经验，该企业开始推行新的绩效管理体系，以激励保留高绩效员工，保持组织的活力。该企业投入了大量的时间、资源对公司800多名骨干员工进行培训。可见企业推动绩效管理的决心。该企业的人力资源总监表示，虽然投入了这么多的精力和资源，但如果没有eHR系统，企业的绩效管理必将难以真正执行落实。

　　eHR系统中绩效管理模块支持对企业不同类型的各类各层级的人员、组织的绩效考核方案，所有的员工登陆系统填写个人绩效考评指标，明确业绩目标（财务指标、非财务指标）、人员管理指标、个人发展指标等等，通过系统全部记录下来，作为经理与员工绩效面谈的依据，员工考评的依据。

　　通过eHR加强绩效过程的推动和监控，并根据企业预设的权限值和考评公式，系统自动对组织绩效、员工绩效考评结果进行分析，将绩效考评结果和奖酬机制挂钩，推动绩效管理制度的执行。

　　eHR2提供了系统化的工具和方法，帮助HR通过工作流驱动业务的开展，采用科学的手段提高整个员工团队的效率，而不仅仅是静态数据的查询和提高人力资源部门内部工作的便利性。这一阶段是很多企业人力资源总监认为的"理想状态".实现这一过程，和企业的人力资源管理水平以及企业的信息化水平密切相关。

　　对HR来说，最大的难题之一是长期不在业务序列，对业务的实际状况不了解。喊了多年的"HR要从服务部门升级为企业的战略部门"不免成为空中楼阁。经济危机下，企业经营决策者迫切需要业务伙伴的帮助，但却置疑HR的业务理解和管理的专业性。

　　其实，正如前面的分析一样，经济危机对人力资源部门来说是一把"双刃剑".有压力，但更是机遇。这就需要HR们具有敏锐的业务洞察力。eHR3正是帮助HR提高业务敏感度和理解力，并具备足够的能力推动业务发展的有力工具。

　　在这一阶段，可以借助系统提供多维度的指标分析。例如之前案例中提到的企业经营管理的综合指标、人力指标，同时还可以查询行业经营指标等。对于集团总部的管理者来说，不仅是看到最终的数据分析结果，而是根据权限能够对数据进行层层追溯，直至发现问题的源头。这也加强了集团型企业的对下属分支机构的管控能力。在系统中根据集团总部HR和分支机构HR的不同管理权限的设置，支持集团企业的不同的管控模式，将集团人力资源管理政策推行下去，通过系统分析发现异动，能做并做好管控，及时规避风险，做到集中不集权，分权不分散。

　　同时，我们发现，在信息化推进过程中，企业员工素质，HR部门的人员结构，工作方式也在悄然发生着变化，很多企业在挑选HR的时候开始强调其对数据的敏感度和逻辑分析能力。

　　总之，面对经济低迷带来的挑战，企业可以采用eHR系统扣紧HR的转型契机，提高HR团队的业务能力和专业性，"优化人力效率，提升企业绩效"，以健康、持续的核心竞争力迎接经济新春。(用友eHR)