绩效考评常常是令员工感到抵触和恐惧的事，其实这种抵触非常可以理解，在很多企业中，绩效考评常常做的很不充分甚至有很大缺陷。
 位于纽约的希伯森咨询公司（Sibson Consulting） 的高级副总裁大卫· 因斯勒（David Insler）估计，仅仅有35%到40%的企业可以将绩效考评做得较为完善。好的绩效考评可以为员工在工作上提供建设性的、公正的反馈，坏的绩效考评可以将管理者的偏见表露无遗并且沉重打击员工的积极性和自信心。
频率问题
绩效考评的频率是最明显的影响绩效考评效果的因素之一。沃顿商学院人力资源研究中心负责人皮特?堪培里（Peter Cappelli）说：“大多企业的绩效考评是一年一次，但是如果员工等了一年却获得了一个并不积极的反馈，他们通常会感到很沮丧。即使这时你给出的是一个积极与消极并存的反馈也会让员工更加关注消极的一方面，因为人们往往自然的、习惯性的关注消极的一面。”
目前，有关绩效的评估方式正在经历巨大的改变。因为越来越多的企业，不管是软件公司、工程公司、广告公司还是会计公司、咨询公司，正在以项目的方式完成工作，这些企业往往要在项目完成时或者是项目的重要节点处进行绩效考评。在这些企业里，年度的绩效考评已经变成了一个毫无悬念的在年末分享晋升、奖金福利等信息的过场。
绩效的评估方式正在经历巨大的改变的另一个原因是美国新一代（70年代末，80年代和90年代初出生）劳动力的大量涌入，这群人已经习惯于立竿见影的连续反馈，不管是从家长、朋友还是社会媒体上，对于雇主，他们有着同样的要求。
就像工作场所研究的专家丹尼尔·品客（Daniel Pink）最近发表了一篇名为“智囊团：改变工作场所，而不是员工”的文章中写到的：“80后是一群生活在密集‘反馈’中的人，如果一年才受到一次绩效反馈恐怕无益于他们的进步。”
反馈环节
事实上，时常进行反馈的重要性可以体现在几乎任何一个改进绩效考评的讨论上。位于多伦多的社交软件公司Rypple专门为帮助人们共享持续的即时反馈并提供培训设计了一种系统，它的目标市场是需要创造性合作的50到1000人的知识型企业。Rypple公司的联合首席执行官丹尼尔·德鲍（Daniel Debow）说：“我们的目标人群是80后员工，因为80后员工成长在反馈就是学习的时代，通过获得反馈来帮助进步是很自然的，80后很清晰他们想要自己的职业发展成什么样，他们并不期望在一个公司永远呆下去，宁愿发展一种声誉和技能让他们从一个公司跳到另一个公司，以建立自己的个人品牌。”
根据德鲍的说法，高级层面的经理人也能从反馈中获得收益。比如CEO们想要知道他们的立足点，想要就他们的策略、他们的表现以及他们需要做什么提问。
决定员工能否在培训介入后获得进步的最关键的因素在于是否他不停的向周围的人要求反馈，德鲍引用了领导人培训师马歇尔·戈德史密斯（Marshall Gold smith）的研究成果。“Rypp l e系统的建立正是让员工获得匿名的反馈——只有员工本人会看到而不是他的或她的经理或者HR部门”，德鲍说，“另外，这种反馈是一种实时的连续的循环，所以员工可以即时获得反馈并据此调整自己的行为，比如，某个员工获得的反馈可能是：我给你一个建设性的建议吧，在客户说话的时候你不要去打断，这样做让会让客户感觉很烦。”
“这个系统还包括一种认可的理念，感谢或者表扬一个团队成员的出色表现（比如可以用徽章），这将直接促进员工积极性的增长，”德鲍说，“这个系统的第3个模块是培训，“成为一
个好的经理意味着成为一个好的培训者——通过一对一面谈的方式为下属设立目标并帮助他完成。”
乔·科鲁兹（Joe Cruz）是沃顿商学院的高级IT项目负责人，他从2010年10月开始使用Rypple这个系统。“这不是一个正式的考评程序”，他说，“这个软件让你带着荣誉去做事，这些荣誉是公开的，而消极的评论却是隐私，它保持了反馈的循环进行，Rypple系统不是绩效考评的替代，是一个帮助我们保持高度执行力的补充。”
科鲁兹和他部门的其他人在Rypple系统中建立了团队群，“这样，我和我团队的人在系统中直接接触，我们可以就其他人的表现提供反馈和争论，并据此来推动二周一次的一对一的面谈和
一个月一次的集体会议”，科鲁兹说，“因为这个系统是和邮件分开的，所以不会很打扰我们。”
目标冲突
堪培里提供的研究显示，97.2%的美国企业采用了绩效考评，在全球范围内，采用绩效考评的企业比例是91%。那么，几乎无处不在的绩效考评，为什么饱受争议呢？
沃顿商学院的管理学教授马修·比德韦尔（Matthew Bidwell）认为绩效考评的目标常常自相矛盾：“从员工的角度，员工想要坦白、诚实和有帮助性的绩效考评，但他们也很清楚如果在绩效考评时自己没有得到好的评价，他们就不可能会得到最多的奖金和最好的提升。”
“从企业的角度来说，企业想要提供发展性的反馈以帮助员工进步”，沃顿商学院的管理学教授约翰·保罗·麦克杜菲（John Paul MacDuffie）说，“但是同时企业也必须对哪个员工的排名高一些、谁应获得什么水平的奖金等问题做出艰难的决策，如果有哪个企业为了取悦所有员工而没有根据绩效设定奖励，将会被视作不公平。”
阻碍绩效考评公平进行的因素可能是显性的也可能是隐形的，在绩效考评中，管理者可能会受到公司政治或者强势员工的影响，也有一些管理者纯粹是为了完成人力资源部门的任务才来进行绩效考评，其结果可想而知。
一项希伯森咨询公司和世界薪酬协会的联合调查发现：58%的人力资源经理人给予自己企业的绩效管理系统评定为“C”或以下等级，导致这一现象的原因之一是管理者们没有接受过他们所需要的对下属进行有效绩效考评的培训。
轻视与批评
加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授塞缪尔· 卡波特（Samuel Culbert）是一个公开的绩效考评的批评者：“绩效考评摧毁了老板和雇员之间的信任，为企业在时间和精力上带来了巨大的浪费，接受考评的人，将把讨好主管放在第一位。”
“另外，绩效考评鼓励员工隐瞒他们观察到的问题，因为这会影响他们的职业发展和薪酬”，卡波特说。
“还有一些人对绩效考评持轻视的态度，他们认为绩效考评是一场非常程式化的闹剧，人们刻板的说着背诵好的话，参与者都希望这个过程赶快结束”，丹尼尔·品客说。
因斯勒指出传统的绩效考评还有一个问题：企业担心如果绩效考评不能使用可以计量的客观的方法，就肯定不是个好方法。在近几年，随着知识型公司的激增，“以主观和定性方式进行绩效评估的能力”越来越需要流程的支撑，这个流程关注的是：首先，什么是关键的绩效标准，其次，如果它们是定性的该怎样衡量。因斯勒在企业绩效考评过程中这样问自己的员工：“你是怎样做你的工作的，你发展了什么能力，是否你持续的改进你的知识技能。”
在希伯森咨询公司，绩效考评在每个项目结束时进行，因斯勒说每个项目大概要持续6周到6个月不等。这个公司每半年还会有一次绩效考评，通过明示员工的关键所长并鼓励其继续发扬来关注员工的绩效发展，然后就是常规的以一年为单位的绩效考评。除此之外，企业还要求管理者就员工绩效持续进行月度和季度的谈话。“我们客户中的一些管理者嘲笑绩效的月度或季度反馈的理念”，因斯勒说，“我们还是建议管理者能至少一个月和下属进行一次绩效谈话，同时也要给予员工反馈的机会。”
“替代品”？
其他企业也想出了很多超越传统方法的绩效考评方式。比如比起绩效考评，卡波特更建议绩效预展，他将此定义为“在仍然有时间获得好结果的时候发生讨论”。他建议管理者和员工之间
要多次谈话沟通，“弄清彼此需要对方做什么”，卡波特发表在《纽约时报》上的一篇文章中写道：“不再仅仅是下属为主管主观创造的标准负责，主管也被教育怎样进行真正的管理。”而且主管应该多为下属的发展用心，让员工感觉到他们的管理者在更高的水平上考虑他们的发展，这是一种被重视的表现。
品客建议绩效考评可以在同事之间进行，他讲到了一个大型美国工程公司让员工可以随时给同事颁发50美元的奖励。用这种方式取代了每年来自老板的答谢信，“也许老板已经想不起你的‘英雄事迹’，这些微薄的奖金却让同事间持续的肯定你的好表现。”2010年，这个美国公司的员工给彼此颁发了将近2000美元的奖金。
其他提倡非传统绩效考评的人建议360度反馈，这种方式常常是匿名的并且允许多于一个评估者进行评估，评估者通常是老板、下属、同事，如果可以，还有客户和供应商。
另外一种方法是强制排名，“如果你看看人们对于绩效考评的抱怨，你会发现想要给所有人评A+级”，比德维尔说，“强制排名可以解决这个问题，但是它创造了同事之间的大量竞争，另
外，在范围上他要涉及到大量的个体，这就离不开政治了。”斯坦福大学商业研究所的教授杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）也同意这种观点。
普费弗在《商业周刊》发表的一篇文章中指出：同事对比总是会制造竞争并阻碍合作。“另外”，他说，“我们中的大多数都相信自己在中游之上，当我们被告知不是如此时会很抵触，因为绩效考评常常需要挑选出低于平均绩效的员工，这对他们的自尊是个威胁。”
废除不得
虽然对绩效考评存在着方方面面的批评，但是仅有很少的专家建议取消绩效考评，根据希伯森咨询公司和世界薪酬协会的联合调查，全面的绩效管理系统程序非常重要——包括目标设定、反馈、培训和清晰的陈述企业的绩效期望，事实上，高绩效的企业都在使用这些。“如果没有某种形式的绩效考评，我很难理解你怎样运营你的HR系统，怎样奖励员工，我不知道还有什么能替代绩效考评”，比德维尔说。
“不管你怎样运作一个绩效考评系统”，麦克杜菲补充道，“都不可能让所有的人满意。但是如果你忽视或者抛弃绩效考评，又将很有毁坏性，会在企业中创造偏见和政治，导致一个不和谐的工作氛围，这违背了一个基本的理念：任何好的绩效都应该得到奖励。”（翻译高静）
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