绩效考核不成功的一个很重要的原因就是把考核当成了大棒，考核了很多日常的工作和行为，而这些行为背后的目的和意义没有明确，使得考核承担了很多本不应该由它承担的工作，比如员工考勤，比如报表的提交，比如部门之间的协调，这些工作非常基础，即便员工都完成了，也无助于公司业绩的提升。

　　有些工作就像人的体温、脉搏、心跳，这些指标不正常，人们无法正常工作，但是即便这些指标一贯正常也不会说使一个人会做创造性的工作。也即是说，上述工作做不好，可能会影响公司正常运行，但是全做好了，也不能为公司创造区别于其他企业的差异化战略。

　　所以，这样操作绩效考核的企业都没有体会到快乐，老板没有，经理没有，员工更是满腹怨言。

　　要想使绩效管理真正发挥作用，企业必须把绩效管理定位在战略执行上，通过绩效管理，分解和落实公司的战略目标。

　　那么，我们首先来了解一个战略梳理的工具，这个工具就是被越来越多企业引进的战略地图。绩效管理的发展的趋势也表明，谈绩效，必谈战略，谈战略，必谈战略地图。

　　老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。

　　所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？

　　所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。

　　战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。

　　首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的？客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？

　　1、财务层面

　　在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。

　　开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品带来多少收入，新产品带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。

　　节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用率，这是老板要关注的目标。另外，除了直接降低成本外，老板也可以考虑利用现有的资产，带来的更多的收入，也就是说收入增加，但是资产投资不增加，企业应注重提高人均产值。

　　2、客户层面

　　为了满足财务层面的目标，企业如何看待客户，如何更好地满足客户？就需要把客户层面的目标描述清楚。

　　客户层面又包括三个主题，分别是产品/服务、关系和形象。

　　产品/服务这个主题，主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考，结合案例，老板可以考虑部门的新定位中，产品能给客户带来和其他竞争对手什么不一样的感受和体验，把它们提炼出来。

　　关系这个主题，主要关注的是客户关系维护，客户关系维护的目标是什么，老板要能描述的更清楚。

　　形象这个主题，主要关注的是品牌，新的产品和业务的品牌形象如何塑造，品牌知名度和美誉度的目标是什么？以及未来新业务的市场占有率是多少

　　3、内部流程层面

　　财务层面、客户层面的目标清晰了，企业还需要关注内部流程的改善，提升内部运营能力，以保障前面目标的达到。在内部流程层面又包括四个主题，分别是：业务管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。

　　业务管理流程是指公司的关键业务运作流程，客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户，满足客户需求的流程。

　　创新流程：为了满足客户层面的目标，企业内部需要做哪些流程革新，以适应新的目标。

　　政策法规流程是一个风险控制流程，主要解决如何降低客户投诉、经济纠纷等方面的问题。

　　4、学习与成长层面

　　学习与成长层面包括三个主题，分别是人力资本价值、信息资本价值和组织资本价值。

　　人力资本价值主题主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标，企业如何准备人力资源，如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面目标的要求。这就要求企业在业务转型时要考虑人的因素，否则，人力资源不支撑，前面的目标很难实现。

　　信息资本价值主题主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工作效率的问题。

　　组织资本价值主题主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领导力、团队合作等。

　　上述内容对战略地图的构架做了一个概要阐述，实际上这就是老板和员工沟通的思想的思考路径，如果老板能把这些问题一一阐述清楚，并有效地传达给员工，员工的猜疑、抱怨会减少很多，因为员工通过这个过程更加清晰地明白老板的意图，这样沟通起来就容易多了。

　　理解了战略题图，我们来了解，战略地图的形成过程，这个过程可以分六个步骤：

　　第一步：宏观环境分析

　　了解一个企业的战略，先了解宏观环境对企业影响。

　　通过资料搜集，头脑风暴的形式，对影响企业战略的政策、经济、技术和社会等宏观环境因素进行分析，最后形成宏观环境分析结论。

　　第二步：标杆企业分析

　　企业梳理战略，要明确赶超的标杆，选择标杆企业进行分析，在进行标杆企业分析的时候，一般从优势劣势展开。

　　通过分析，找出差距，制定赶超计划。

　　第三步：内部能力分析

　　了解了宏观环境的影响，标杆企业的优势，那么，该转到企业内部了，企业在人力资源、研发、营销、生产、采购等环节到底做得如何？企业内部要进行一个检视，以便调整自己自愿配备，制定出切实实际的战略。

　　某公司市场能力总结：

　　优势：在业内具有良好的口碑，具有品牌建设的根基；公司具有一定的市场销售资料积累，可以为市场工作的深入提供基础。

　　劣势：缺少市场规划与销售支持，市场与销售工作缺少明确的方向及方法支持；缺乏有效的信息收集途径、分析手段和沟通机制；缺乏品牌管理与运作经验。

　　市场工作重点：继续做好市场基础工作；加强行业及竞争对手分析；加强市场规划职能，明确市场方向与策略；逐步优化品牌，完善品牌管理工作。

　　第四步：梳理战略重点：

　　在上述讨论分析的基础上，罗列战略重点，如某公司的战略重点有：多渠道提升销售量、保持一定利润水平、控制成本费用、搭建端到端的高效运营平台、打造一流的研发能力、打造客户导向创新速度三大组织能力、搭建战略人力资源管理体系、营造基于战略的文化氛围等。

　　根据前面的分析，把适合公司未来1-5年发展的战略重点梳理出来，为后面的战略地图研讨做好准备。

　　第五步：形成战略地图

　　战略地图的核心是客户价值主张，也就是未来企业区别于其他企业的竞争差异点，找出与众不同的竞争策略，把它们呈现在战略地图上。然后往上支撑公司战略，往下指导内部流程改善，最后落实到人员的管理上。

　　第六步：战略举措分解

　　战略地图明晰以后，开始做战略举措分解，所谓战略举措，就是针对战略目标，每个部门该做哪些重点工作，一个部门一个部门地进行分解。战略举措分解完成以后，针对每个举措制定相应的考核指标，这样公司层面的战略地图就形成了，这实际上也是接下来提取业绩合同的依据，从里面找出本年度的重点即可。